Der 60%-Mitarbeitende: Wie Unternehmen die breite Mitte der Belegschaft für Nachhaltigkeit gewinnen
Das Wichtigste in Kürze
Vieles spricht dafür, dass auch in Belegschaften die Mehrheit weder überzeugt noch ablehnend ist: Sie findet Nachhaltigkeit richtig, entscheidet im Arbeitsalltag aber nach anderen Kriterien wie Aufwand, Risiko, Ergebnis oder Karriere. In Anlehnung an unser Buch Das 60%-Potenzial nennen wir sie die 60%-Mitarbeitenden.
Ein häufiger Grund, warum interne Nachhaltigkeitsinitiativen hinter den Erwartungen bleiben: Sie werden so kommuniziert, als wären alle Öko-Fans.
Wer die breite Mitte gewinnen will, beginnt mit dem Nutzen, der in der jeweiligen Abteilung zählt, und lässt Nachhaltigkeit mitfahren statt vorne sitzen.
Nach fast jeder Keynote zum 60%-Potenzial kommt aus dem Publikum eine Frage in dieser Richtung: Gilt das nicht genauso für die eigenen Mitarbeitenden? Die Antwort lautet: sehr wahrscheinlich ja. Menschen hören nicht auf, Menschen zu sein, wenn sie morgens das Bürogebäude betreten.
Über die Autorin
Johanna Gollnhofer ist Professorin für Marketing an der Universität St. Gallen (HSG) und forscht zu nachhaltigem Konsumverhalten und der Frage, warum Einstellung und Handeln auseinanderfallen. Sie ist Autorin von Das 60%-Potenzial und als Keynote Speakerin zu nachhaltigem Konsum und Nachhaltigkeitskommunikation tätig.
Gibt es den Attitude-Behavior-Gap auch in der Belegschaft?
Vieles spricht dafür. Lücken zwischen dem, was Menschen wichtig finden oder vorhaben, und dem, was sie tun, sind kein reines Konsumphänomen. Am Arbeitsplatz kommt hinzu, dass viele Entscheidungen gar nicht in der Hand einzelner Mitarbeitender liegen.
Den Attitude-Behavior-Gap kennen wir aus dem Konsum: Menschen sagen, dass ihnen Nachhaltigkeit wichtig ist, und kaufen trotzdem anders. Die Psychologie untersucht ein eng verwandtes Muster, den Intention-Behavior-Gap, also die Lücke zwischen Absicht und tatsächlichem Verhalten. Einstellungen sind dabei eine von mehreren Grundlagen für Absichten. Paschal Sheeran und Thomas Webb kommen in ihrem Überblicksartikel zu dem Schluss, dass Absichten nach aktuellem Forschungsstand nur ungefähr in der Hälfte der Fälle in Handlungen übersetzt werden („approximately one-half of the time“, Sheeran & Webb 2016, S. 511). Es spricht wenig dafür, dass diese Lücke am Werkstor verschwindet.
Die Forschung zu umweltfreundlichem Verhalten am Arbeitsplatz, im Englischen Employee Green Behavior, unterscheidet zudem zwischen Verhalten, das die Organisation vorschreibt, und Verhalten, das Mitarbeitende freiwillig zeigen. Einflussfaktoren liegen dabei auf mehreren Ebenen: im institutionellen Umfeld, in der Organisation, bei Führungskräften, im Team und bei den einzelnen Mitarbeitenden (Norton et al. 2015). Für die 60%-Mitarbeitenden heißt das: Ob sie mitziehen, hängt nicht nur an ihrer Einstellung, sondern auch daran, wie ihre Arbeit organisiert ist und was Führung und Team vorgeben.
Warum scheitern viele Nachhaltigkeitsinitiativen intern?
Ein häufiger Grund: Sie werden intern so kommuniziert, als wären alle Öko-Fans. Die Sprache setzt oft voraus, dass Nachhaltigkeit aus sich heraus motiviert und dass alle sie priorisieren, sobald sie ihre Bedeutung verstanden haben. So funktioniert das Verhalten der breiten Mitte aber selten.
Das hat auch damit zu tun, wer intern über Nachhaltigkeit spricht. Wer in einer Nachhaltigkeitsabteilung arbeitet, ist in unserer Terminologie sehr wahrscheinlich selbst ein Öko-Fan und umgeben von anderen Öko-Fans. Im Buch beschreiben wir das als grüne Blase am Mittagstisch und halten fest: „Denn die 60 % sind nicht Ihre Blase.“ (Gollnhofer & Pechmann 2024, S. 204). Wer davon ausgeht, dass alle so ticken wie die eigene Blase, tappt in das, was wir die Öko-Falle nennen.
Die 60%-Mitarbeitenden prüfen eine Nachhaltigkeitsinitiative mit ganz anderen Fragen:
· Wird meine Arbeit dadurch leichter oder schwerer?
· Entstehen dadurch Risiken für meine Abteilung?
· Verbessert das unser Geschäftsergebnis?
· Sichert das künftiges Wachstum?
· Macht es das Unternehmen in einem unsicheren Umfeld stärker?
· Hilft es mir persönlich, im Unternehmen erfolgreich zu sein?
Wer auf diese Fragen keine Antwort hat, kann noch so gut über Klimaziele informieren. Die Mitte bleibt freundlich, aber unbewegt.
Welche Sprache spricht Nachhaltigkeit in welcher Abteilung?
In jeder Abteilung eine andere. Jede Funktion übersetzt Nachhaltigkeit in ihre eigene Logik, und genau dort muss interne Kommunikation ansetzen.
Im Buch beschreiben wir, mit welchen Prämissen die einzelnen Fachbereiche Nachhaltigkeit betreiben (Gollnhofer & Pechmann 2024, S. 142–143). Für den Einkauf heißt es dort: „Einkauf und Beschaffung justieren ihre Bemühungen für eine nachhaltigere Lieferkette letztlich immer mit dem Fokus auf Kosten.“ Ähnlich klar sind die Logiken der anderen Bereiche:
· Einkauf und Beschaffung: Kosten
· Unternehmensstrategie: Stakeholder
· CSR und PR: Reputation
· Nachhaltigkeitsbeauftragte: Regulatorik und politische Vorgaben
· Personalabteilung: Attraktivität im Bewerbermarkt
· Forschung und Entwicklung: Innovation
· Produktion: Machbarkeit
· Marketing: Kundinnen und Kunden
Daraus folgt eine unbequeme, aber nützliche Einsicht: Nachhaltige Transformation ist nicht nur eine technische, operative oder regulatorische Aufgabe. Sie ist im Kern auch eine Marketingaufgabe. Marketing heißt, menschliche Motive zu verstehen und neues Verhalten an bestehende Prioritäten, Bedürfnisse und Identitäten anzuschließen. Was nach außen für die Kundschaft gilt, gilt nach innen für die Belegschaft.
Wie gewinnt man die 60%-Mitarbeitenden konkret?
Indem man Nachhaltigkeit an das knüpft, was den Menschen in ihrer Arbeit ohnehin wichtig ist, und den nachhaltigen Weg zum einfachsten macht. Vier Regeln, abgeleitet aus der Logik des 60%-Potenzials. Es sind unsere Empfehlungen, keine empirisch getesteten Regeln.
1. Mit dem Nutzen der Abteilung beginnen, nicht mit Nachhaltigkeit
Unser Bild dafür ist das Tandem: Vorne sitzt der Nutzen, den die Menschen ohnehin suchen, hinten fährt Nachhaltigkeit mit. Sie ist nicht unwichtig, sie lenkt nur nicht. Für die einen ist der Nutzen Sicherheit und Stabilität, für andere Effizienz, Wachstum, Wettbewerbsfähigkeit, Karriereperspektiven oder schlicht weniger Komplexität.
Vorher: „Mit dem neuen Verpackungskonzept leisten wir einen wichtigen Beitrag zu unseren Klimazielen.“
Nachher, für die Logistik: „Das neue Verpackungskonzept spart pro Palette Platz und Handgriffe. Und es senkt nebenbei unsere Emissionen.“
2. Den nachhaltigen Weg zum einfachsten machen
Unsere Einschätzung: Die 60%-Mitarbeitenden lassen sich eher über gut gebaute Abläufe gewinnen als über Appelle. Statt allein auf freiwilliges Engagement zu hoffen, gehört das gewünschte Verhalten in Prozesse, Tools und Standards.
Vorher: „Bitte denkt bei Dienstreisen an die Umwelt.“
Nachher: Das Reisetool schlägt für Inlandsstrecken die Bahn als Standard vor, ein Flug braucht eine kurze Begründung.
3. Komplexität reduzieren statt Wissen erhöhen
Gerade im mittleren Management ist zusätzliche Komplexität oft eine Sorge. Mehr Information über Nachhaltigkeit kann diese Sorge verstärken, statt sie aufzulösen.
Vorher: Ein 40-seitiger Nachhaltigkeitsleitfaden für alle Führungskräfte.
Nachher: Eine Seite pro Abteilung mit den drei Entscheidungen, die dort tatsächlich einen Unterschied machen.
4. Die Öko-Fans übersetzen lassen, nicht missionieren
Die Überzeugten sind oft der Motor einer Transformation. Ihre wichtigste Aufgabe gegenüber der Mitte ist aber nicht, zu überzeugen, sondern zu übersetzen: in die Sprache von Einkauf, Vertrieb oder Produktion.
Vorher: Das Nachhaltigkeitsteam präsentiert im Townhall die neue CO₂-Bilanz.
Nachher: Das Nachhaltigkeitsteam erarbeitet mit dem Vertrieb, in welchen Ausschreibungen Nachhaltigkeitskriterien heute schon über den Zuschlag mitentscheiden.
Weitere Hebel, etwa die eigene Organisation zu segmentieren und neben Technikzielen auch Verhaltensziele festzulegen, beschreibe ich im Beitrag zur nachhaltigen Transformation.
Der häufigste Fehler: Nachhaltigkeit einfach lauter machen
Wenn die Mitte nicht mitzieht, liegt der Reflex nahe, die Botschaft zu verstärken: mehr Kampagnen, mehr Appelle, mehr Dringlichkeit. Die Herausforderung ist aber nicht, Nachhaltigkeit härter durchzusetzen. Sie besteht darin, Nachhaltigkeit in den Realitäten, dem Druck und den Motiven relevant zu machen, die Menschen in ihrem Arbeitsalltag ohnehin erleben. Nachhaltigkeit wird dann zur zusätzlichen Ebene, die diese Vorteile verstärkt, statt sie zu ersetzen. Wie das in der Kommunikation konkret aussieht, zeigt der Beitrag zur Nachhaltigkeitskommunikation.
Was bedeutet das für Führungskräfte?
Die breite Mitte zu gewinnen, endet nicht am Supermarktregal. Es setzt sich in Meetingräumen, Budgetentscheidungen, Betriebsabläufen und im Arbeitsalltag fort.
Über Nachhaltigkeit wurde lange vor allem mit Blick auf Konsumentinnen und Konsumenten, Technologien, Regulierung und Unternehmensziele gesprochen. Ob eine Transformation gelingt, hängt aber auch an etwas Grundlegenderem: an der Fähigkeit, die breite Mitte der Menschen durch eine Phase des Wandels mitzunehmen, außerhalb und innerhalb des Unternehmens. Für Führungskräfte heißt das, die eigene Belegschaft mit derselben Sorgfalt zu verstehen wie die eigene Zielgruppe.
Häufige Fragen
Was ist der 60%-Mitarbeitende?
Der 60%-Mitarbeitende steht für die breite Mitte einer Belegschaft: Menschen, die Nachhaltigkeit grundsätzlich befürworten, ihre Arbeitsentscheidungen aber nach anderen Kriterien treffen, etwa Aufwand, Risiko, Ergebnis oder Karriere. Der Begriff überträgt die Segmentierung aus dem Buch Das 60%-Potenzial von Johanna Gollnhofer und Jan Pechmann von der Kundschaft auf die Organisation.
Wie gewinnt man Mitarbeitende für Nachhaltigkeit?
Indem man nicht mit Nachhaltigkeit beginnt, sondern mit dem Nutzen, der in der jeweiligen Abteilung zählt: Kosten im Einkauf, Machbarkeit in der Produktion, Innovation in der Entwicklung. Dazu kommt, den nachhaltigen Weg in Prozessen und Tools zum einfachsten Weg zu machen, statt auf freiwillige Appelle zu setzen.
Wie kommuniziert man Nachhaltigkeit intern?
In der Sprache der jeweiligen Zielgruppe im Unternehmen. Interne Kommunikation scheitert oft, weil sie voraussetzt, dass alle so überzeugt sind wie das Nachhaltigkeitsteam. Wirksamer ist es, Nachhaltigkeit als zusätzlichen Vorteil zu dem zu formulieren, was Mitarbeitenden ohnehin wichtig ist, etwa Sicherheit, Effizienz oder Wachstum.
Gibt es den Attitude-Behavior-Gap auch bei Mitarbeitenden?
Vieles spricht dafür. Die Psychologie kennt ein eng verwandtes Muster, die Lücke zwischen Absicht und Verhalten: Nach einem Überblick von Sheeran und Webb (2016) deutet der Forschungsstand darauf hin, dass Absichten nur ungefähr in der Hälfte der Fälle umgesetzt werden. Am Arbeitsplatz kommt hinzu, dass viele Entscheidungen von Prozessen, Vorgaben und Führung abhängen, nicht nur von der Einstellung Einzelner.
Quellen
Gollnhofer, J. & Pechmann, J. (2024). Das 60 %-Potenzial: Mit Marketing die breite Masse für grünen Konsum begeistern. Frankfurt/New York: Campus. ISBN 978-3-593-51958-6. Insbesondere S. 142–143 (Fachbereiche) und S. 202–204 (Nachhaltigkeitsabteilungen).
Norton, T. A., Parker, S. L., Zacher, H. & Ashkanasy, N. M. (2015). Employee Green Behavior: A Theoretical Framework, Multilevel Review, and Future Research Agenda. Organization & Environment, 28(1), 103–125. DOI: 10.1177/1086026615575773
Sheeran, P. & Webb, T. L. (2016). The Intention–Behavior Gap. Social and Personality Psychology Compass, 10(9), 503–518. DOI: 10.1111/spc3.12265
Meine Forschung zum Thema
Wie nachhaltige Praktiken aus der Nische in den Mainstream finden, ist ein Kernthema meiner Forschung an der Universität St. Gallen:
Gollnhofer, J. F. & Schouten, J. W. (2017). Complementing the Dominant Social Paradigm with Sustainability. Journal of Macromarketing, 37(2), 143–152. DOI: 10.1177/0276146717696892 – Ergänzung statt Opposition als Weg zu mehr Nachhaltigkeit im Markt.
Gollnhofer, J. F. (2017). The Legitimation of a Sustainable Practice through Dialectical Adaptation in the Marketplace. Journal of Public Policy & Marketing, 36(1), 156–168. DOI: 10.1509/jppm.15.090 – Warum nachhaltige Praktiken an bestehenden Strukturen scheitern und wie sie trotzdem Legitimität gewinnen.
Alle Publikationen: Google Scholar
Über die Autorin
Johanna Gollnhofer ist Professorin für Marketing an der Universität St. Gallen (HSG) und Co-Direktorin des Instituts für Marketing und Customer Insight (IMC-HSG). Sie forscht zu nachhaltigem Konsumverhalten und der Frage, wie nachhaltige Lösungen aus der Nische in den Mainstream kommen. Sie ist Autorin von Das 60%-Potenzial und als Keynote-Speakerin zu nachhaltiger Transformation und Green Marketing tätig.
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