Nachhaltige Transformation: Warum Technik und Wissen nicht reichen und wie Unternehmen Menschen mitnehmen

Johanna Gollnhofer

vor 6 Stunden

9 Min. Lesezeit

Veröffentlicht am 12. Oktober 2026. Aufbauend auf dem Buch „Das 60%-Potenzial“ und dem gleichnamigen Newsletter.

Titelbild zum Beitrag „Nachhaltige Transformation: Warum Technik und Wissen nicht reichen“ von Prof. Dr. Johanna Gollnhofer, Kategorie Green Marketing & Transformation.

Das Wichtigste in Kürze

Nachhaltige Transformation scheitert nicht nur an fehlender Technik oder fehlendem Wissen. Nach Berechnungen der Internationalen Energieagentur (IEA) stammen die meisten CO₂-Reduktionen bis 2030 aus Technologien, die heute verfügbar sind, und rund 55 Prozent der Reduktionen auf ihrem Netto-Null-Pfad hängen an Entscheidungen von Konsumentinnen und Konsumenten.
Den Ausschlag gibt die breite Mitte. In unserem Buch Das 60%-Potenzial beschreiben Jan Pechmann und ich sie als rund 60 Prozent der Menschen, die Nachhaltigkeit wichtig finden, aber nicht danach handeln. Dieselbe Logik lässt sich auf Mitarbeitende übertragen.
Eine Nachhaltigkeitsstrategie für Unternehmen braucht deshalb neben Technik- und Berichtszielen eine dritte Ebene: wie Kundschaft und Belegschaft mitgenommen werden, über persönlichen Nutzen, Emotion, einfache Strukturen und positive Szenarien statt über Appelle.

Die meisten Nachhaltigkeitsstrategien in Unternehmen beginnen mit Technik und Daten: Emissionen bilanzieren, Ziele setzen, Prozesse umstellen, Lieferketten prüfen. Das ist notwendig. Es ist aber nur die halbe Strategie.

Die andere Hälfte entscheidet sich dort, wo Menschen ein Produkt kaufen, eine neue Heizung bestellen oder im Arbeitsalltag eine Routine ändern sollen. Genau darum geht es in unserem Buch Das 60%-Potenzial: Die Technik für eine nachhaltige Transformation ist in vielen Bereichen da. Was fehlt, sind Menschen, die mitgehen.

Über die Autorin

Johanna Gollnhofer ist Professorin für Marketing an der Universität St. Gallen (HSG) und forscht zu nachhaltigem Konsumverhalten und der Frage, warum Einstellung und Handeln auseinanderfallen. Sie ist Autorin von Das 60%-Potenzial und als Keynote Speakerin zu nachhaltigem Konsum und Nachhaltigkeitskommunikation tätig.

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Warum reichen Technik und Wissen für die nachhaltige Transformation nicht aus?

Weil Technik erst wirkt, wenn Menschen sie kaufen, einbauen und nutzen. Die Internationale Energieagentur schätzt, dass rund 55 Prozent der kumulierten Emissionsminderungen auf ihrem Netto-Null-Pfad an Entscheidungen von Konsumentinnen und Konsumenten hängen.

Die IEA-Roadmap Net Zero by 2050 (2021) enthält zwei Befunde, die zusammen das Problem beschreiben. Erstens stammen die meisten globalen CO₂-Reduktionen bis 2030 in ihrem Pfad aus „technologies readily available today“. Zweitens hängen rund 55 Prozent der kumulierten Reduktionen an Konsumentscheidungen, etwa dem Kauf eines E-Autos, der energetischen Sanierung eines Hauses oder dem Einbau einer Wärmepumpe. Weitere rund 4 Prozent kommen aus Verhaltensänderungen, etwa wenn Autofahrten durch Fuß, Rad oder öffentlichen Verkehr ersetzt werden. Für die Zeit nach 2030 ist die IEA vorsichtiger: 2050 stammt fast die Hälfte der Reduktionen aus Technologien, die heute erst als Demonstrations- oder Prototypanlagen existieren. Technik bleibt also wichtig, sie reicht nur allein nicht.

Der Weltklimarat kommt zu einem ähnlichen Schluss. Nachfrageseitige Maßnahmen und neue Formen der Bereitstellung von Dienstleistungen, zu denen er ausdrücklich auch soziokulturellen Wandel und Verhaltensänderungen zählt, können die globalen Emissionen in den Endverbrauchssektoren bis 2050 um 40 bis 70 Prozent gegenüber Referenzszenarien senken (IPCC 2022, SPM C.10).

Das Wissen ist also vorhanden, die Technik für die nächsten Jahre zu großen Teilen auch. Was fehlt, ist die Übersetzung in Verhalten. Ein verwandtes Muster beschreiben Pfeffer und Sutton (2000) für Organisationen als Knowing-Doing Gap: Unternehmen wissen, was zu tun wäre, und tun es trotzdem nicht. In der Konsumforschung heißt es Attitude-Behavior-Gap.

Ein Beispiel: die Wärmepumpe in Deutschland

2023 verkauften die Hersteller in Deutschland laut BDH/BWP-Absatzstatistik 356.000 Heizungswärmepumpen, so viele wie nie zuvor. 2024 ging der Absatz um 46 Prozent auf 193.000 Geräte zurück, 2025 stieg er wieder auf 299.000 (Bundesverband Wärmepumpe). Der Verband selbst machte für die Schwäche Ende 2023 die Debatte um das Gebäudeenergiegesetz und das lange Warten auf die neue Förderung verantwortlich.

Das Beispiel ist kein sauberer Kausalnachweis. Es deutet aber darauf hin, wie stark der Absatz einer ausgereiften Technik von Rahmenbedingungen und von der Verunsicherung der Käuferinnen und Käufer abhängt, nicht nur von der Technik selbst.

Wen muss eine nachhaltige Transformation mitnehmen?

Nicht die Überzeugten, sondern die breite Mitte. Sie entscheidet, ob eine nachhaltige Lösung in der Nische bleibt oder zum Standard wird.

In Das 60%-Potenzial teilen wir den Markt in drei Gruppen: 15 bis 20 Prozent Öko-Fans, die bereits nachhaltig handeln, 15 bis 20 Prozent Öko-Muffel, die Nachhaltigkeit als Argument ablehnen, und dazwischen rund 60 Prozent, die Nachhaltigkeit wichtig finden, aber nicht danach handeln. Die 60 Prozent sind keine exakte Messgröße, sondern eine Größenordnung, die wir im Buch aus mehreren Studien ableiten. Unser Argument: Die Öko-Fans machen ohnehin mit; die Öko-Muffel umzustimmen ist teuer und selten erfolgreich. Über die Transformation entscheidet die Mitte.

Die Aufteilung erinnert an die Diffusionsforschung. Everett Rogers unterscheidet bei der Verbreitung von Innovationen fünf Gruppen: Innovatoren, frühe Übernehmer, frühe Mehrheit, späte Mehrheit und Nachzügler. Idealtypisch entfallen rund zwei Drittel auf die beiden Mehrheiten (Rogers 2003). Die Anteile sind aus einer Normalverteilung abgeleitet, keine gemessenen Werte, und die Gruppen sind nicht deckungsgleich mit unseren. Die Lehre ist trotzdem dieselbe: Wer nur die ersten 15 bis 20 Prozent erreicht, hat eine Nische, keine Transformation.

Und die 60 Prozent sitzen nicht nur im Markt, sondern auch im eigenen Unternehmen. Auch in Organisationen entscheiden einzelne Menschen. Unsere Annahme ist, dass sich die Einteilung deshalb auf Mitarbeitende und Führungskräfte übertragen lässt: Einige treiben das Thema aus Überzeugung, einige lehnen es ab, und eine große Mehrheit findet es richtig, ändert ihren Arbeitsalltag aber vermutlich nur, wenn es für sie Sinn ergibt und einfach ist. Eine Einkäuferin aus dem 60%-Segment dürfte über Klimaargumente so wenig zu gewinnen sein wie eine Konsumentin aus demselben Segment.

Scheitern wirklich 70 Prozent aller Veränderungsinitiativen?

Dafür gibt es keinen belastbaren Beleg. Die Zahl wird in der Transformationsdebatte häufig zitiert, ist empirisch aber nicht gedeckt.

Was die Evidenz einschränkt

Eine prominente Quelle ist ein Beitrag von Michael Beer und Nitin Nohria in der Harvard Business Review (2000): „The brutal fact is that about 70% of all change initiatives fail.“ Mark Hughes hat 2011 fünf veröffentlichte Belegstellen für diese Quote untersucht. Sein Ergebnis: Es gebe zwar eine populäre Erzählung von 70 Prozent gescheiterter Veränderung, aber „there is no valid and reliable empirical evidence to support such a narrative“ (Hughes 2011).

Was trotzdem trägt

Die Zahl ist nicht belegt, die Schwierigkeit dahinter aber real. Meine eigene Forschung zeigt, woran nachhaltige Praktiken scheitern können, auch wenn alle Beteiligten sie wollen: Sie kollidieren häufig mit bestehenden regulatorischen, normativen oder kulturell-kognitiven Strukturen und erlangen deshalb keine breite Legitimität. Wie sie diese über schrittweise Anpassung trotzdem gewinnen können, zeigt dieselbe Arbeit am Weg vom Containern zum Foodsharing (Gollnhofer 2017a). Und wie eine Randpraxis normal wird, habe ich am Beispiel geretteter Lebensmittel untersucht: über das Nachzeichnen der Biografie des Objekts, den Aufbau von Gemeinschaft, Rituale und Verzicht (Gollnhofer 2017b). Beides sind soziale Prozesse, keine technischen.

Für Unternehmen heißt das: Wer Transformation mit einer unbelegten Misserfolgsquote begründet, argumentiert mit Angst. Wer sie mit den Menschen begründet, die sich verändern müssen, hat einen Plan.

Wie entwickelt man eine Nachhaltigkeitsstrategie, die Menschen mitnimmt?

Indem die Strategie neben Technik- und Berichtszielen eine dritte Ebene bekommt: Wer muss sich verändern, damit die Ziele erreicht werden, und was haben diese Menschen davon?

Wie man nachhaltige Produkte gegenüber der breiten Mitte kommuniziert, mit Ich-Nutzen, Emotion und positiven Szenarien, beschreibe ich ausführlich im Beitrag zum Attitude-Behavior-Gap. Eine Nachhaltigkeitsstrategie ist aber mehr als eine Botschaft. Sie muss eine ganze Organisation in Bewegung bringen. Dafür vier Regeln, die die Logik des 60%-Potenzials auf die Strategiearbeit übertragen. Es sind unsere Empfehlungen, abgeleitet aus dem Buch, keine empirisch getesteten Regeln:

1. Die eigene Organisation segmentieren, nicht nur den Markt

Die meisten Veränderungspläne behandeln die Belegschaft als eine Gruppe. Überträgt man das 60%-Modell nach innen, gibt es aber auch dort Öko-Fans, eine breite Mitte und Öko-Muffel, und jede Gruppe braucht eine andere Rolle.

Vorher: Ein Veränderungsplan mit derselben Schulung und derselben Rundmail für alle.
Nachher: Die Überzeugten gestalten Pilotprojekte, für die Mitte wird der neue Ablauf zum einfachsten Weg, und die Skeptischen werden nicht bekehrt, sondern verbindlich eingebunden.

2. Vorbilder aus der Mitte statt aus der Nische

Wenn nur die Nachhaltigkeitsbeauftragte über Nachhaltigkeit spricht, bleibt das Thema in der Nische. Für die 60 Prozent ist eher glaubwürdig, wer selbst zur Mitte gehört.

Vorher: Die Nachhaltigkeitsbeauftragte stellt im Townhall die Klimastrategie vor.
Nachher: Ein Schichtleiter erzählt, was sich an seiner Linie verändert hat und was es seinem Team gebracht hat.

3. Nachhaltigkeit in die Ziele jeder Abteilung übersetzen

Auch in Organisationen fragt die Mitte: Was habe ich davon? Für eine CMO sind das in der Regel Wachstum, Markenrelevanz und Differenzierung, nicht die ökologische Wirkung selbst. Für den Einkauf geht es eher um Versorgungssicherheit, für die Produktion um Kosten.

Vorher: „Unsere Nachhaltigkeitsstrategie leistet einen Beitrag zu den UN-Nachhaltigkeitszielen.“
Nachher: Für den Vertrieb: „Mit der neuen Produktlinie können wir in Ausschreibungen mitbieten, in denen CO₂-Kriterien zählen.“

4. Verhaltensziele neben Technikziele stellen

Ein Ziel wie „200 Ladepunkte bis 2027“ ist erreicht, wenn die Ladepunkte stehen. Ob sie genutzt werden, misst es nicht. Deshalb gehört zu jedem Technikziel ein Ziel für das Verhalten, das es ermöglichen soll.

Vorher: „Bis 2027 installieren wir 200 Ladepunkte an unseren Standorten.“
Nachher: „Bis 2027 sind 200 Ladepunkte installiert, und die Hälfte der Dienstfahrten läuft elektrisch.“

Braucht ein Unternehmen eine Nachhaltigkeitsabteilung?

Als Kompetenzzentrum ja, als alleinige Zuständigkeit nein. Eine Nachhaltigkeitsabteilung kann Daten, Berichte und Standards verantworten. Ob Kundschaft und Mitarbeitende mitgehen, entscheidet sich in Marketing, Vertrieb, Produktentwicklung und Führung.

Genau hier sehen wir im Buch die Rolle des Marketings. Marketing weiß, wie Zielgruppen ticken, wie man sie segmentiert und was sie zum Handeln bringt. Das ist das Wissen, das in vielen Nachhaltigkeitsstrategien fehlt. In Kapitel 6 von Das 60%-Potenzial beschreiben wir deshalb fünf CMO-Jobs, mit denen Marketingverantwortliche zum Treiber der grünen Transformation werden.

Wer externe Beratung zur Nachhaltigkeitsstrategie einholt, sollte entsprechend prüfen, ob neben Bilanzierung und Reporting auch dieser Teil abgedeckt ist: die Frage, wie aus Zielen Verhalten wird.

Der häufigste Fehler: die meiste Energie in die Skeptischen zu stecken

Lautstarker Widerstand zieht Aufmerksamkeit, aber er sitzt in der kleinsten Gruppe. Wer Workshops, Argumente und Führungszeit vor allem darauf verwendet, die Öko-Muffel umzustimmen, investiert dort, wo es nach unserem Argument im Buch teuer und selten erfolgreich ist. Die Transformation entscheidet sich in der Mitte, und die äußert sich in solchen Debatten oft am wenigsten. Sie braucht weniger Überzeugungsarbeit als einen Grund und einen einfachen Weg.

Häufige Fragen

Was ist nachhaltige Transformation?

Nachhaltige Transformation bezeichnet den grundlegenden Umbau von Wirtschaft und Gesellschaft hin zu Produktions- und Konsumweisen, die ökologische Grenzen respektieren und sozial tragfähig sind. Für Unternehmen heißt das, Geschäftsmodell, Produkte und Prozesse so zu verändern, dass Nachhaltigkeit Teil des Kerngeschäfts wird. Begriffe wie Nachhaltigkeitstransformation oder Sustainable Transformation meinen im Kern dasselbe.

Warum reicht Technik für die nachhaltige Transformation nicht aus?

Weil Technik erst wirkt, wenn Menschen sie kaufen und nutzen. Die Internationale Energieagentur schätzt, dass rund 55 Prozent der kumulierten Emissionsminderungen auf ihrem Netto-Null-Pfad an Konsumentscheidungen hängen, etwa am Kauf eines E-Autos oder am Einbau einer Wärmepumpe. Die meisten Reduktionen bis 2030 stammen aus Technologien, die heute bereits verfügbar sind.

Was gehört in eine Nachhaltigkeitsstrategie für Unternehmen?

Neben Wesentlichkeitsanalyse, Zielen, Maßnahmen und Berichterstattung gehört eine dritte Ebene dazu: wer sich verändern muss, damit die Ziele erreicht werden. Das betrifft Kundschaft und Mitarbeitende. Konkret heißt das: Verhaltensziele neben Technikzielen festlegen und die Strategie in die Ziele jeder Abteilung übersetzen, damit sie nicht allein bei der Nachhaltigkeitsabteilung liegt.

Wie entwickelt man eine Nachhaltigkeitsstrategie, die wirkt?

Indem man nicht für die bereits Überzeugten plant, sondern für die breite Mitte, in Anlehnung an das Modell aus dem Buch Das 60%-Potenzial. Konkret heißt das: die eigene Organisation segmentieren, Vorbilder aus der Mitte sichtbar machen, Nachhaltigkeit in die Ziele jeder Abteilung übersetzen und neben Technikzielen auch Verhaltensziele festlegen.

Scheitern 70 Prozent aller Veränderungsinitiativen?

Dafür gibt es keinen belastbaren Beleg. Die Zahl wird häufig zitiert, unter anderem in der Harvard Business Review. Eine Überprüfung von Mark Hughes (2011) fand für die 70-Prozent-Quote keine valide und verlässliche empirische Grundlage. Real ist dagegen die Schwierigkeit, dass Veränderung an Gewohnheiten, Strukturen und Vertrauen hängt.

Braucht ein Unternehmen eine Nachhaltigkeitsabteilung?

Als Kompetenzzentrum ja, als alleinige Zuständigkeit nein. Eine Nachhaltigkeitsabteilung kann Daten, Berichte und Standards verantworten. Ob Kundschaft und Mitarbeitende mitgehen, entscheidet sich aber in Marketing, Vertrieb, Produktentwicklung und Führung. Deshalb gehört die Transformation in die Verantwortung dieser Bereiche.